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 Aviación News: La sensación que uno tiene desde afuera, luego de los 100 días de gracia que a ningún funcionario se le niega, es que no hay demasiados cambios visibles en Aerolíneas.
Isela Costantini: Los 100 días pasaron rápido, pero tengo la sensación que hace como cuatro años que estoy aquí. Cada reunión, cada e-mail, cada nota, cada conversación es un capítulo nuevo de lo que vengo aprendiendo, pero también es un capítulo nuevo de lo que es la empresa. Entonces se juntan dos cosas: conocer la industria y entender lo que era esta empresa. Y dentro de lo que es entender esta empresa, cómo se adecua lo que nosotros queremos hacer con lo que estamos encontrando de la misma. Y lo que hemos encontrado de la empresa tiene que ver con la gente. Cada día me sorprendo conociendo personas que hacen determinadas actividades, pero también me sorprendo con la forma en que esta empresa fue gestionada. Me asombra ver como nuestros números de puntualidad están también -estamos ya hace casi 10 semanas con record de puntualidad- y como venimos con una operación tan saludable desde el punto de vista del cliente pero con tanto por hacer desde el punto de vista de gestión.
AVN: Es bueno aclarar que no quise decir que no hayan trabajado mucho. Lo que quiero decir es que Aerolíneas fue un tema muy presente durante la campaña de Mauricio Macri como algo importante a corregir y si bien nadie pretende que a esta altura se hayan solucionado todos los problemas, sí por lo menos ver hacia donde se dirige.
IC: Tenemos un plan. Sabemos hacia donde queremos ir. El gran desafío es como lo vamos a ir manejando. Esta es una empresa del Estado, una empresa de los 40 millones de habitantes. Y uno de los valores que pusimos cuando recién empezamos es una transformación cultural. Y uno de los valores que colocamos como prioritario fue la transparencia. Porque somos una empresa del Estado y la población quiere saber cómo estamos. Somos una empresa donde los empleados necesitan saber que estamos haciendo para saber hacia donde debemos ir juntos. Pero a la vez tenemos competidores. Por lo tanto, el gran desafío es cuánto uno cuenta ya que no podemos estar publicando nuestro plan de crecimiento. Yo no lo escucho a LAN contando cual es su plan de crecimiento y hacia dónde va. Me entero cuando aumentan las frecuencias. Es la gran dicotomía, porque a mí me gustaría llegar y decir mirá este es nuestro plan, esto es lo que vamos a hacer en cabotaje, en internacional, estas nuestras alianzas… pero si lo digo se entera la competencia. Ese es el gran desafío. Te diría que nosotros sabemos muy bien hacia donde queremos ir. Obviamente tenemos una posición de dominancia en el mercado de cabotaje. Me encantaría seguir con esa dominancia. Pero yo creo que esa dominancia sea desde el punto de vista del cliente que nos elije. Más allá de si vienen más aerolíneas o no, si LAN pone más frecuencias, si COPA pone más vuelos, si Avianca viene o no, si Andes pueda llegar a crecer, si London Supply puede llegar a implementar vuelos. Más allá de lo que pueda ocurrir en el mercado doméstico, lo que nosotros queremos, y por lo que estamos trabajando, es que el cliente diga yo quiero viajar por Aerolíneas, porque para mí es el mejor servicios y tiene las mejores tarifas. Y eso tiene mucho que ver con el cambio de gestión que es tener al cliente como prioridad. Mucho hemos discutido si los valores tienen que venir de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Y dijimos, la verdad tenemos que poner cual es nuestra visión como equipo de liderazgo, cuales son los valores que nosotros creemos y queremos que esta empresa siga creciendo. Seguridad y el foco en servicio son la base y creemos que esa base es lo que el grupo Aerolíneas va a seguir siendo. Uno es responsabilidad individual. Lo que cada uno tiene que aportar y cuál es mi responsabilidad desde la función que yo tengo, que hace cada uno de los 12.200 empleados para aportar al crecimiento, a aportar al plan de Aerolíneas o a aportar a que el consumidor nos siga eligiendo. Que la rentabilidades es adecuada, que los costos están adecuados, que las rutas estén correctas. Necesitamos ser más ágiles. Necesitamos poner una impronta de un mercado abierto, necesitamos una impronta de un mundo global. No podemos estar centrados en que esta es una empresa monopólica donde vamos a seguir nosotros comandando y dictando las reglas. Debemos entender que las reglas las tiene el consumidor, no las tiene más la empresa. Tenemos un trabajo muy importante. Trabajo en equipo. El grupo Aerolíneas tenía muchos compartimentos en su área de trabajo, en sus funciones, en sus actividades y tenemos que empezar a juntarlas. Porque mucha gente no sabe lo que yo hago, como impacta al otro y si el otro necesita información, y cuando la necesita. Y solo sabiendo cuales son nuestros clientes internos podremos asegurar que los resultados y los objetivos lleguen a donde tienen que llegar.
 También tenemos la visión que tenemos que ser sustentables. No podemos pensar que vamos a ser deficitarios para siempre. No podemos pensar que cuando se nos antoje podemos comprar un avión y no pagarlo. Hablando con empleados, como hago habitualmente, una chica que trabaja en la sucursal de Cabildo me decía preocupada “que va a pasar con las rutas internacionales”. Yo quiero crecer en rutas internacionales, le dije. Quiero que Aerolíneas crezca pero no podemos seguir creciendo perdiendo plata. Porque si perdemos 20 y aumento frecuencias o rutas estas multiplicando por 3 las pérdidas. Entonces la respuesta es: qué hacemos nosotros para mejorar la rentabilidad de esas rutas. Entonces un chico sale y me dice “yo estoy en Aerolíneas desde hace 8 años y cuando ingresé el objetivo de esta empresa era conectar a los argentinos. ¿Hemos cambiado de objetivo?” No -le dije-. Queremos seguir conectando a los argentinos pero lo tenemos que hacer de una manera sustentable. Y es difícil. Hay 10,5 millones de pasajeros al año de los cuales no todos tienen un DNI distinto. En definitiva son 3 millones de personas que donde algunos se repiten muchas veces. ¿Es justo que 40 millones de personas subsidien para que 3 millones viajen? Hay también una responsabilidad social que tiene que estar dentro de Aerolíneas. Y es difícil porque yo trabajo para conectar y lo queremos seguir haciendo pero de una forma en la que no nos sintamos culpables ante una personas que pueda estar pasando necesidades y paga sus impuestos con que el Estado ayuda a que otros viajen. Sí somos una empresa del Estado, sí somos monopólica, sí tenemos ciertas condiciones favorables en el mercado, pero eso no nos quita la responsabilidad que tenemos de hacer que esta empresa pierda menos plata
AVN: ¿Cuánto recibió en subsidios Aerolíneas este año?
IC: Hasta ahora U$S 120 millones. Cuando arrancamos el año y nos vimos por primera vez hablamos de 15 mil millones de pesos, que eran prácticamente U$S 1.000 millones para todo el año. En ese cálculo nosotros teníamos prácticamente la mitad de la operación y la otra mitad eran deudas de financiación de aviones, motores, equipamiento, etc. Nosotros arrancamos con un trabajo fuerte. Dijimos, los aviones los necesitamos. No los vamos a devolver. El concepto era por lo tanto como maximizamos los recursos. En todo. Hay espacios vacios, como podemos utilizar más la carga. Como utilizar los aviones. Estanos haciendo toda una adecuación de la gente. Como maximizamos los recursos que tenemos. Como hacemos para que todos aporten desde su lado. Decimos, los aviones los necesitemos, hay que cumplir con la deuda, pero no tenemos la plata ahora. ¿Cómo hacemos? Buenos el equipo financiero viene haciendo un trabajo muy duro juntándose con todos nuestros lessors -sean entidades financieras o los propios Airbus o Boeing- para ver cómo, sin retrasar la llegada de los aviones, podemos tener mejores condiciones de pagos este año. Estamos revisando todo lo que tiene que ver con la tasa de interés que teníamos. La verdad es que estamos encontrando muchas oportunidades.
 AVN: En su momento se dijo que el plan comercial o de negocios se iba a decidir en una reunión con Macri donde supuestamente se le iban a presentar una serie de alternativas de acción dependiendo de los subsidios que podían disponerse durante el año.
IC: La reunión ocurrió. Presentamos un plan dentro de lo que nosotros creíamos era un nivel de subsidios adecuado con lo que el gobierno nos podía dar este año. Obviamente que ahora, a medida que pasa el tiempo, el gobierno empieza a descubrir que tiene otros problemas mayores entonces nos vienen pidiendo recortes. No en otra reunión con Macri pero dentro de lo que son los encuentros con Guillermo Dietrich y Mario Quitana venimos recibiendo información de que la situación de presupuesto del país es compleja y que Aerolíneas también tiene que aportar. Así que dentro de lo que presentamos había un plan de rutas, cuyo concepto mayor es cómo podemos nosotros resolver el déficit que tenemos o los resultados negativos en las rutas internacionales.
AVN: El martes se publicó que el presupuesto para todo el año es de U$S 442 millones.
IC: No sé de donde sale ese número. Nosotros teníamos otro número, que es U$S 422, pero nos han pedido que reduzcamos aún más ese subsidio.
AVN: Pero es muy complicado si solo en el primer trimestre recibieron 120 millones.
IC: Ayer nos pidieron bajar de U$S 400, al nivel de lo que el gobierno al principio nos había pedido, que eran alrededor de U$S 350. Lo que nosotros le decimos al gobierno es que Aerolíneas tiene condiciones para llegar a un déficit cero. Lo tiene por su malla de rutas, por la infraestructura, los aviones, la gente, las alianzas que tenemos y los socios estratégicos que tenemos dentro y fuera de SkyTeam. La empresa tiene condiciones. Tenemos un atleta que fue campeón del maratón de Nueva York por cinco años consecutivos. Ganó tantas veces consecutivas que se aburrió y se achanchó. Y ahora estamos diciendo, mira este atleta todavía tiene ganas de correr. Y lo vamos a hacer ganar la maratón del año que viene y los cinco años consecutivos. Pero hay un pequeño problema. El atleta esta con 120 kilos de sobrepeso. Hay dos alternativas. Queremos que gane el año que viene o queremos que gane el que viene y los próximos. Como queremos que esto sea sustentable decimos bueno, a este atleta hay que ponerlo en un plan. Un régimen, acompañado por musculación, trotes, etc. y en algún momento habrá perdido sus 120 kilos y estará la masa muscular preparada. Listo para correr la maratón. El plan es correr en un año. Hay una forma más rápida de hacerlo. Meter al maratonista en un liposucción, una cirugía de estomago y en tres meses la persona perdió el peso y empezó a entrenar. Compite la primera carrera. Muere infartado y no corre más. Para hacerlo sustentable hay que hacerlo gradual. El ideal sería en 4 años pero no tenemos ese tiempo. No hay plata para cuatro años de un déficit de mil millones. Hay que ir haciendo los ajustes en la forma en que hay que hacerlo. Entonces hay un objetivo de menos de U$S 420 millones ahora. Y nosotros tenemos que seguir viendo cómo llegar a esos números. Son dos cajitas. Es muy sencillo. Hay una caja en la que entra plata y otra de la que sale. Lo que entra es por venta de pasajes, servicios (no solo lo obvio, como pasajes, sino otras cosas como servicios de mantenimiento, capacitación, etc.) y en los que salen hay muchísimos costos estructurales, horas de trabajo, y también los costos de rentabilidad por ruta.
 AVN: Pero siempre en Aerolíneas se habla de reducción de costos, pero nunca de mejorar los ingresos. Uno ve vuelos que van llenos pero que pierden plata. ¿Cómo hago para aumentar ingresos? Por lo que sabemos todos los vuelos internacionales en Aerolíneas dan pérdidas. Aun los regionales. Los únicos con rentabilidad positiva son los de cabotaje. ¿Cómo hago para solucionar ese problema? Si el plan es más vuelos la sensación es que cuanto más vuelo más pierdo.
IC: Aquí hay varias cosas. Cuando nosotros miramos márgenes de contribución todas son positivas. Cuando miramos a rentabilidad sin el resultado operativo final, sin los costos estructurales, sin los impactos financieros, las rutas son positivas. Y eso nos da la perspectiva de que se puede revertir. No es que en todas las líneas perdemos plata.
AVN: Quiere decir que el vuelo, por ejemplo, Ezeiza-Miami cubrió los costos de combustible, tripulación... ¿y qué más?
IC: Aquí pasa por dos puntos. El tema es que los aviones que utilizamos no son los más adecuados para las rutas. Entonces tenemos un A340 que es un muerto para nosotros.
AVN: ¿Pero un B737-800 volando en regional también pierde plata y es un avión nuevo?
IC: Ahí tenemos el segundo problema que es de estructura. Cuando uno ve el tamaño de la estructura que se carga en cada uno de los vuelos es muy alta. Si comparamos la métrica de cualquier otra empresa, número de empleados por avión, empleado por pasajeros, etc. tenemos un problema de estructura. Hoy cuando hablamos de internacional, especialmente de Europa y Estados Unidos, el A340 es un problema. Si nosotros pudiéramos hoy cambiar los A340 ya, dejarlos en tierra y poner los A330, nuestros resultados operativos serían muy diferentes.
AVN: Los 340 no los pueden dejar en tierra, lo están pagando y lo tienen que seguir pagando aunque estén en tierra.
IC: Los estamos pagando. La opción cual era: con el costo de estructura que tenernos si nosotros bajamos a tierra los 340 y no volamos más internacional tenemos un enorme problema de estructura, y ahí hay que distribuir esa estructura en todos los otros vuelos que van a seguir ocurriendo.
AVN: A ver si entiendo. La solución, según ustedes, no es reducir frecuencias ni destinos sino agregar más para tener donde distribuir el peso da la estructura. ¿Es así?
IC: Si. Debería ser así pero si tenemos una estructura ineficiente por qué cargar el costo en las rutas internacionales o de cabotaje. Porque el costo de estructura también impacta en cabotaje. El tema es que no hay frecuencias suficientes ni destinos suficientes para que consigan compensar el costo que tenemos de estructura.
AVN: A ver si se entiende…
IC: ¿Cuanto tendrías que aumentar para que te cierre el ratio estructura/vuelos? Y no tenemos muchos más aviones. Poner los mismos aviones volando con mas frecuencias no te da suficiente como para reducir el impacto del costo de estructura. El costo de estructura es una realidad de Aerolíneas. Algo que hay que resolver. Entonces y/o, se adecua lo que es la estructura de la empresa a lo que es la estructura adecuada o se buscan otras oportunidad de ingresos.
 AVN: No es adecuar la estructura lo que se esperaba…
IC: Si, si se tiene que hacer. Se adecúa la estructura de la empresa y se busca otras oportunidades de ingresos que no eran las rutas con pasajeros. Hay otras cosas en las que podríamos estar buscando oportunidades. En estos tres meses hemos vistos gastos que se han hecho en esta empresa, que van desde lo más sencillo, como tasas de interés que se están pagando absurdas, hasta costos que vos decías para que se gastaba esto. Qué sentido tienen este contrato. Hay obras que se están haciendo que uno cuestiona si son necesarias o si la prioridad es correcta. Estamos prácticamente en una empresa que tiene 65 años, con empleados con un promedio de antigüedad de 20 años, seis gremios que es lo más estable que tiene esta empresa, una flota de aviones totalmente nueva, un centro de capacitación impecable, dos hub increíbles (Ezeiza y Aeroparque) y dos hub que los empezamos a desarrollar que son Córdoba y Rosario pero es una empresa que no tuvo gestión. Hay que gestionarla a la empresa. Y es allí donde vemos que hay muchísimas oportunidades. La verdad donde uno mira ve cosas muy sencillas que se pueden hacer y que ayudan a resolver el resultado operativo de la empresa. Volviendo a tu pregunta. Rutas internacionales tenemos un desafío con la flota de aviones que tenemos. Pero la mayor oportunidad está como con el equipo de Aerolíneas y Austral, sean los empleados o los propios gremios, como juntos podemos encontrarle la vuelta para que en vez de decir bajemos la ruta que pierde plata, ésto es lo que podemos hacer no para que gane plata sino por lo menos que no pierda plata. Y se pueda hacer justificada para que se mantenga.
AVN: ¿Esto quiere decir que ninguna ruta se va a cancelar?
IC: No. Desde el punto de vista del gobierno, toda ruta que pierde plata se tiene que bajar. Y allí es donde entra nuestro desafío.
AVN: Pero vos sos parte del Gobierno.
IC: Si, soy parte del gobierno pero también de la solución. El gobierno lo que necesita es que se manden menos subsidios a Aerolíneas. Nosotros creemos que la empresa puede crecer, puede conectar más argentinos, que es un objetivo también del gobierno, con menos subsidios. Ante la situación de “no hay plata” lo más sencillo es cortar donde se pierde. Lo que nosotros estamos desafiando a los equipos internos es qué podemos hacer junto para darle una respuesta al gobierno. Entonces estamos en un proceso y cuando vuelvas a entrevistarnos podamos tener una respuesta de cuáles son las rutas que el equipo en conjunto ha dado vuelta y vamos a mantener. Hoy están todas con un gran punto de interrogación. Todas hoy están programadas para seguir volando, con un factor de ocupación bastante altos y los pasajeros están contentos. Pero el gobierno nos está diciendo “no te podemos mandar todos los subsidios que necesitas”. Entonces la respuesta en las próximas semanas en las próximos meses es ver como juntos podemos darle la vuelta para decir estas son más rutas que se quedan. Es muy fácil decir vamos a tener que cortar la ruta a Roma o a Nueva York porque perdemos muchísima plata. El desafío es decir cómo hacemos para revertir esas rutas. En cuánto tengo que aumentar la carga para que esas rutas mejoren. En cuanto tengo que mejorar nuestro consumo de combustible. Son todas las cosas que tenemos que decir y allí es donde entra el trabajo en equipo.
AVN: Los comentarios de todos los sectores a tu gestión son muy favorables en cuanto a la relación con el personal e inclusive ente los gremios.
IC: En la argentina hay una dicotomía. Lo tengo al gremio pero no lo quiero. El gremio está. Y va a estar, no importa si te gusta o no. Suponé que el gremio viene y te pide un bono y vos le decís no te lo doy. Lo importante es si es justo o no. Si el gremio va a estar conmigo en las buenas o en las malas. Lo ideal es que el gremio entienda cuales son las malas y cuáles son las buenas. Yo creo que son para de trabajar en equipo. El gremio también hace al equipo. Cuál es el rol del gremio y cual el rol del líder de la empresa y como trabajan juntos. Yo creo que esta empresa, y por ser del Estado con más razón, tendría que haber compartido sus resultados financieros. Esta es la situación de la empresa. Esto que lo que perdemos. Esto es lo que nos cuesta la empresa. Esta es la rentabilidad o las pérdidas de las rutas. Porque si uno deja a los gremios a ciegas es muy difícil tener una conversación.
AVN: ¿Pero vos crees que los gremios no saben lo que pierde la empresa? La pregunta es si les interesa.
IC: Pero una cosa es que sepan y otra es que vos se lo cuentes y no te lo puedan negar. Cuando vos se lo contás ya es seguro que los dos lo sabemos. Tenemos la misma información y los dos estamos sentados para decidir, basados en la misma información. ¿Qué vamos a hacer juntos?
AVN: El año pasado quedaron seis B737-800 sin venir y este año tres. No obstante para este año está previsto que ingresen tres B737-800 (se va un 700), cuatro A330, dos comprados y dos alquilados, y dos Embraer. Mi pregunta es ¿si la utilización de la flota apenas roza las 10 horas de promedio y según los especialistas la flota de Aerolíneas y Austral podría volar un 40% más, para qué traen más aviones? Sobre todo el en caso de los B737 y los Embraer. Cuando uno mira la utilización de los aviones en otras compañías de la región no se entiende para que tantos aviones…
IC: Si nosotros hubiéramos arrancado de cero hubiéramos hecho un plan de negocios basado hacia donde queremos llevar al grupo. Y allí definir rutas y definir la flota. Nosotros heredamos una empresa con una flota definida. Romper un contrato es imposible. Por eso decimos de maximizar los recursos. Y es lo que vamos a seguir haciendo. El anuncio de esta semana es justamente de incremento de rutas y frecuencias. Allí vas a ver una mayor utilización de toda la flota y las horas block van a aumentar. Tenemos una proyección de aumentar este año en más de un millón de pasajeros adicionales y todos los años ir aumentando un millón más. Queremos estar todos los años abriendo rutas nuevas especialmente en cabotaje. Nos va a fortalecer mucho la presencia desde Córdoba y desde Rosario tratando de hacer los intertramos que no pasen necesariamente por Aeroparque o Ezeiza. Vamos a estar con ruta como Ushuaia-Córdoba o Córdoba- Salta.
AVN: ¿Y hay mercado, aún para un Embraer de 96 asientos?
IC: Lo hay. La verdad es que hoy tenemos un equipo mucho más sólido mirando el revenue. La idea es maximizar todos los recursos que tengamos. ¿Después que vamos a hacer con la flota? Es de un segundo punto ya que esta flota está prevista hasta 2022. Hay algunas decisiones que estamos tomando como ver si los 800 que tendrían que venir no es mejor cambiarlos por MAX, y que los 330 que estamos viendo sino conviene que sean NEO. Te diría que las próximas semanas y meses son claves. Con el equipo de Aerolíneas y los gremios vamos a estar definiendo hacia donde queremos llevar al grupo y si realmente lo podemos llevar. Si hay formas de mantener todas las rutas internacionales que hoy están. Vamos a estar definiendo todas las oportunidades de negocios adicionales y ahí vamos a empezar a decidir lo que es flota adicional con este plan de rutas que vamos a estar armando.
AVN: Vienen este año tres 737-800 y dos Embraer de Republic. ¿Qué pasa con un Aeroparque saturado?
IC: Por eso estamos hablando mucho de Córdoba. Estamos inaugurando Córdoba-Salta. Hay mucha conectividad que todavía no la estamos explorando sin pasar por Aeroparque y Ezeiza.
AVN: Con Córdoba hubo muchos experimentos, como SW, InterAustral, hasta Sol etc., y han fracasado todos. Y no con aviones tan grandes.
IC: Hay una presión muy grande de Córdoba por aumentar la conectividad.
AVN: Seguro. Cuando uno habla con las autoridades o los dirigentes de turismo de las provincias siempre dicen que hay una gran demanda. Es lógico. Pero nunca aportan un número concreto.
IC: Hay que ver si los horarios que estamos poniendo son mejores horarios. Yo la verdad creo muchísimo en el equipo que está armando todo lo que son las oportunidades de rutas, son personas con mucha experiencia.
AVN: La semana pasada se conoció la decisión de levantar el Córdoba-Miami. El problema que siempre tuvo Córdoba para vuelos internaciones con aviones de fuselaje ancho es que la ciudad y sus alrededores no da como para alimentar este vuelo. Ahora sí van a tener vuelos de toda la región, como Salta, Mendoza, el Sur, a lo mejor se justifican vuelos internacionales desde Cordoba.
IC: Por ahora decidimos que no. La idea es utilizar los 340 para otras rutas que para nosotros nos parecen más importantes, priorizando los A330 que es mejor negocios para nosotros.
AV ¿Esto significa que en Cordoba van a haber tripulaciones viviendo?
IC: No estamos viendo este camino por ahora. No por lo menos en lo que estamos anunciando.
AVN: Hay un rumor de que Aeroparque podría volver a ser exclusivo para cabotaje.
IC: Hay planes dentro del Orsna y AA2000 para aumentar las mangas, por ejemplo. Ese crecimiento va a ayuda a aumentar la capacidad. Todos están tratando de entrar. LAN también quiere más vuelos, Andes también. Pero hay que ver también los particulares. Nunca hubo tantos particulares volando aquí como ahora. Todavía Aeroparque no está cien por ciento saturado, hay espacios que se pueden utilizar.
 AVN: Que opinas de las autorizaciones que se le están dando -que para mi corresponden ya que son parte de los bilaterales o acuerdos como los de Fortaleza subscriptos por la Argentina- a compañías como Lan, Copa, Avianca.
IC: Yo lo dije desde el primer día. Yo creo que ganar en primera durante muchos años es muy bueno. Es bueno que te pongan un Messi de vez en cuando para que puedas jugar contra él y que puedas ganar. Así que yo creo que el mercado tiene que estar con más opciones para los pasajeros pero quisiera que estuviéramos más preparados para eso.
AVN: Qué Aerolíneas compita…
IC: Creo que Aerolíneas puede competir. Pero hoy todavía no estamos preparados. Pero lo vamos a estar. Esa es parte de nuestra visión. Vuelvo a lo que dije al principio. Yo quiero que nuestra empresa sea una empresa elegida por el pasajero para viajar tenga o no tenga una opción. Somos también parte del Estrado y de cómo el gobierno lo ve, pero también estamos preparándonos para ser la mejor opción para el pasajero. Con competidores o sin competidores. Que no seamos monopólicos porque somos la única opción, que lo seamos por la opción del pasajero.
AVN: Como vez una empresa como Aerolíneas dentro de 10 años ó 20 años. Hoy son grupos, no solo aquí sino en el mundo, y de repente queda una compañía que tiene un mercado que se reduce a su país nada más. Como se sobrevive.
IC: La gran diferencia es que nosotros somos una empresa del Estado. Y por ser una empresa del Estado tiene una diferencia de concepto de cómo se arma. Yo creo en las asociaciones, independientes del capital. Vos podes tener una alianza mucho más fuerte con una empresa regional, como lo que estamos haciendo con Gol. Como seguir creciendo con algunos socios, como Delta, que está siendo un partner bastante importante en lo que es la conectividad de pasajeros dentro de Estados Unidos. Alitalia y Air Europa también. Creo que los relacionamientos van a seguir dentro de lo que es la alianza global. Estamos muy contentos de estar en SkyTeam. La diferencia con otras es que SkyTeam no está mirando cuantos países conectamos o cuantas empresas la integran, sino como llevamos mejor servicio a nuestro pasajero. Como generar una mejor experiencia de viaje. Yo creo que el secreto va a seguir siendo la asociación, las alianzas con empresas que tienen el mismo concepto de poner el pasajero en primer lugar. Creo que en 6 meses vamos a poder hablar un poquito más hacia dónde vamos a nivel global. Hay mucha oportunidad dentro de Aerolíneas.
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