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Aviación News: ¿Que diferencias hay entre esta Aerolíneas Argentinas y la que dejó Antonio Mata un año y medio atrás?
 Esteban Maccari: Desde el punto de la vista de la organización, hoy la compañía está conducida por profesionales. El accionista tiene funciones de accionista. Desde la Gerencia General la idea desde el inicio fue que la empresa ganara en profesionalismo, que no estuvieran las decisiones concentradas en una persona -lo que es lógico y natural cuando uno tiene un dueño sentado en un escritorio- y empezara cada gerencia a ser más responsables por las decisiones y los resultados que se fueran logrando. Eso en el día a día nos ha permitido poner mucho más orden. Hoy puedo decir que hay un equipo, con sus fortalezas y debilidades, pero hay un equipo de profesionales.
Hemos puesto orden en la administracion. Hemos cambiado, y ésta fue una de las primeras decisiones que hemos tomado el año pasado, el perfil del negocio de Aerolíneas. Entendí que la compañía en su momento se diversificó demasiado y no concentró sus esfuerzos ni recursos. Por ejemplo, antes de dar más pasos en la apertura de nuevos destinos o en incorporar nueva flota, yo creo que uno debe consolidar lo que tiene y asegurarse que lo que haga, rinda. Por lo menos en la ecuación final.
AN: ¿Por ejemplo?
EM: En julio del año pasado discontinuamos algunas acciones que la compañía venía realizando desde hacia bastante tiempo en Europa y nos concentramos en Madrid, Barcelona y Roma. Hasta ese momento en estos dos últimos destinos perdíamos dinero. Hoy no. Nos concentramos claramente en el mercado regional. Esto lo vimos antes que se desatara la crisis de Varig, y reaccionamos concentrando nuestros equipos para duplicar frecuencias a Brasil. Incrementamos los vuelos a Perú, Bolivia, Venezuela, etc. Nos concentramos en el mercado regional y bajamos otros destinos no por estirpe sino por rendimiento. Caso puntual, Nueva York. Se trata de un destino que trabaja bien desde fines de noviembre a febrero, por el turismo, pero después es corporativo. Y Aerolíneas no está por ahora -aunque estamos mucho más cerca- de servirlo todo el año porque a este pasajero no lo podemos llevar hasta el Kennedy y dejarlo allí. Tenés que ofrecerle todas las alternativas de conexión posible, sino naturalmente va a viajar por otra aerolínea.
AN: El mercado regional no parecía un segmento prioritario para la empresa, mientras que nuestros vecinos se concentraban en él y crecían.
EM: Efectivamente, mientras nosotros pensábamos en destinos como China, en el medio dejamos pasar muchas oportunidades. El regional era un mercado que Aerolíneas lo tenía como de tercer orden, cuando es muy importante porque lo tenemos cerca, por el turismo y porque aporta divisas
Para hacer más rentable y profesional la gestión la compañía también entró en un proceso de sistematización, en el que estamos trabajando. Habremos dado los primeros 10 pasos, pero hoy no se puede concebir una compañía que sólo requiera mano de obra y no piense en sistemas.
Pero el tema fundamental, cosa que Aerolíneas no tenía, era la planificación. Por lo menos desde que yo llegué tenemos un Plan de Negocios, que es conocido por toda la compañía y fue aprobado por el Directorio, y del cual participaron en la construcción todos los gerentes. Como todas las cosas es mejorable y sufrirá cambios en medio del camino, pero lo importante es que marca un camino. Diría que son los tres puntos principales en términos de gestión.
AN: ¿Y desde los números?
 EM: En términos de administración financiera los cambios también son importantes. Durante el primer semestre del año pasado la empresa había podido invertir en mantenimiento y repuestos sólo U$S 16 millones. Nosotros pasamos a 40 millones en el segundo semestre del año pasado, y a 57 millones en los primeros seis meses de este año. Estamos estimando para esta parte de 2007 una cifra cercana a los 100 millones.
Hemos recuperado gran parte de los aviones que estaban en tierra. Estaba en el orden de los 16 ó 17 aviones, la gran mayoría de ellos hoy están volando. De hecho en algún momento fuimos tan agresivos en la puesta en marcha de estos aviones que tuvimos que mandar cuatro equipos a reparar afuera porque no teníamos capacidad para hacerlo aquí. Además debemos haber incorporado entre ambas empresas en los últimos 11 meses 11 aviones. Yo pedí que se recuperaran dos MD que estaban volando en Europa, trajimos 4 aviones MD más, llevamos incorporados 4 B-737/500, hemos traído el quinto 340 y en noviembre llega el sexto. Antes que termine el año sumaremos 3 B-737/500 más. Hemos incorporado entre las dos empresas 230 pilotos en los últimos 11 meses y esto tiene que ver con preparar las dotaciones a las nuevas flotas que están viniendo, pero también, y lo digo con todas las letras, para cumplir con los reiterados cambios a las normativas que hacen que los pilotos vuelen cada vez menos horas. Yo diría que esos 4 ó 5 aspectos son fundamentales.
AN: ¿El futuro de Aerolíneas se soluciona con la incorporación de aviones o se necesitaría un Chapter 11 de la legislación estadounidense, que aquí no existe, que permitiera cambiar entera la compañía, inclusive su mentalidad. Seguramente me vas a decir que sí, pero ¿hoy Aerolíneas es viable?
EM: No estés tan seguro que te vaya a decir que sí. Yo tengo una visión muy clara. En este año y medio he sacado como conclusión que no sólo puede ser viable sino que Aerolíneas tiene mucho para hacer en regional. Creo que haciendo bien los deberes está en condiciones de ser líder en este mercado. Y esto no va en desmedro de grandes empresas como son nuestras competidoras. Pero para eso, tenemos que continuar el camino que hemos iniciado hace un año y medio. Más profesionalismo y no tanto folclore. Debemos adoptar prácticas de trabajo y de competencia que ya están instaladas desde hace mucho tiempo en el mundo. No hacerlo significa querer inventar la rueda, y no la podemos inventar. Tomemos lo que las empresas exitosas hacen y para ello se requiere inversión. No solo inversión inmediata, que la estamos haciendo, sino fundamentalmente a futuro. Porque si yo te digo que en los últimos 12 meses hemos incorporado 11 aviones, y te digo que entre enero y marzo llegan los primeros tres A320, etc., vos me vas a decir si "pero están llegando". Es claro que se requiere una inversión mucho más fuerte, inversiones que por su tamaño y su riesgo no bajan de cinco años y que le cambiarían definitivamente el perfil a la compañía. Yo tengo formas muy directas de decirlo, pero para mí con todas las muy buenas intenciones que hemos visto pasar en los últimos 18 años por la gestión de la empresa, la realidad es que el horizonte de Aerolíneas tiene que ser mucho más ambicioso. Yo siempre digo que Aerolíneas es una empresa muy grande, pero nosotros debemos convertirla en una gran empresa.
AN: Suena bárbaro como título, ¿pero como se hace y por qué no se hizo hasta ahora?
 EM: Para eso se requiere de una gran inversión que sólo está en condiciones de dar el accionista. Pero además, una gestión profesional que le asegure a éste que el día a día puede ser llevado sin requerir del accionista. Estos en ninguna empresa están para pagar salarios, ni la luz ni el gas -algo que en la historia de Aerolíneas ha pasado- sino para poner las herramientas necesarias para otro desarrollo.
AN: ¿Pero esto parecería que no es fácil por lo que hemos visto en los últimos días?
EM: Todos saben que Aerolíneas es una empresa muy complicada, producto de su atomización gremial, su cultura, su historia. Con la seguridad social, con un marco social que no elimina las discusiones, sino que simplemente pone reglas de juego que nos dicen no perjudiquemos al pasajero, tengámoslo como foco y discutamos en una mesa los problemas sin levantamos hasta que encontremos la solución, podemos ser una gran empresa. Con el accionista comprometido en hacer las inversiones necesarias y el Gobierno teniendo como consigna que la política del aerotransporte debe ser una cuestión de Estado y no una cuestión de empresa, claramente Aerolíneas tiene un futuro mucho más grande que el que muchos se atreven a pensar.
AN: La sensación estos meses, donde unos pilotos amenazan con paros, otros padecen una epidemia de "enterocolitis" repentina y generalizada, cuando los empleados de mostrador exhiben carteles que le advierten al pasajero que si los maltratan -por culpa de las ineficiencias de la empresa- se levantan de sus posiciones y se van, mientras el Gobierno mira para otro lado, no sólo por Aerolíneas, sino por la actividad en general, ¿se puede encausar la empresa?
EM: En las condiciones que estás enumerando, ni Aerolíneas ni ninguna compañía es viable. Que quede claro.
AN: ¿Así y todo el accionista estaría dispuesto a invertir?
EM: Hay una diferencia muy grande. No es que el accionista esté dispuesto a invertir, el accionista ya invirtió. La decisión que nosotros tenemos que tomar es si esa inversión va a ser apostada en Aerolíneas. Y yo tengo, además de la obligación, la enorme ilusión de convencerlos de que esto será así. Y ellos tienen una gran ilusión de hacerlo. Pero para ello no podemos seguir con el panorama que vos pintás, que es exactamente así. Por lo que sea. Y aquí yo no le echo la culpa a los gremios: los gremios tienen su responsabilidad, la empresa la suya, el gobierno la suya. Yo digo que necesitamos un marco normativo con mayores certezas. No podemos tener interpretaciones que nos alejan de la práctica habitual y mundial de la aeronavegación. Vos sabés que cuando hacemos un vuelo de cabotaje a Santa Rosa lo pagamos con el combustible de Estados Unidos, y el repuesto que yo le debo cambiar al avión si tenemos algún problema en Santa Rosa lo traigo de Francia. No es "volamos a Santa Rosa, y ya está". No. El mercado aeronáutico está absolutamente globalizado, no por opción sino por obligación. Entonces nosotros tenemos que lograr una seguridad normativa que no implica no mejorar, ni hacer cambios, sino que estos no pueden ser por espasmos. Nosotros tenemos ahora muchos más aviones, muchos más pilotos en la dotación, pero estamos volando lo mismo que el año pasado. Además de seguridad en las normativas, desde el interior de la compañía, tenemos que darle seguridad al mercado. Es un tema de imagen de empresa. Aerolíneas debe volver a ser una compañía confiable. Seremos de esos confiables que tienen sangre caliente y se pelean siempre, pero nunca poniendo por delante al pasajero.
AN: Que es lo que pareciera está pasando hoy...
 EM: Exacto. El campo de batalla de la compañía es hoy el pasajero. Porque la compañía no es Maccari ni cada empleado, es el pasajero. Si éste no está, no está Aerolíneas y no va a estar el empleado. Entonces tenemos que proteger al pasajero y lo que nosotros estamos haciendo son reglas de juego en las que discutamos todo lo que tengamos que discutir, pero tengamos una práctica de diálogo aún más profunda. Y que conste que hemos mejorado el diálogo social en este año y medio. Pero fundamentalmente que sea para nosotros también una política clara de que es el pasajero, como decimos en nuestra visión, el motivo por el cual existimos y no por nosotros mismos. Insisto: normativas claras, seguridad e inversión en el accionista, que ya está hecha y que nosotros solo tenemos que decirle que estamos en condiciones de recibirlas.
AN: Insisto, ¿en medio de este clima es posible?
EM: Nosotros hemos avanzado mucho. Hemos tenido reuniones con las máximas autoridades del país en los distintos segmentos y hemos explicado nuestro proyecto, que yo pretendo que no sea sólo nuestro. De hecho ya vamos por el tercer borrador con incorporaciones y comentarios de los sindicatos.
AN: ¿Pero parecería que no hay ninguna señal del Gobierno? A lo mejor en privado les dicen traigan los aviones, anuncien inversiones, pero después...
EM: Hemos tenido señales muy claras. En las reuniones con el Jefe de Gabinete, el Ministro de Economía, el Secretario de Transporte, el Secretario de Turismo, el Vicepresidente de la Nación, y un almuerzo con el Ministro y la Viceministro de Trabajo. Ellos entienden, y se lo dije muy claramente: no es que esta situación vaya a llevar a que mañana, pasado mañana o en enero no exista el transporte aerocomercial, sino que lo que va a llevar es a una degradación de la actividad que va hacer que cada vez vuelen menos. Lo que personalmente tengo claro es que no va a haber degradación de la calidad de vuelo en Aerolíneas, lo que va a haber son menos aviones porque aquí lo que se necesita es modernización e inversión para traer equipos nuevos Y no porque seamos buenos, sino porque a mí también se me reducen los costos en combustible, repuestos, mano de obra, mantenimiento, etc. Con los que lo hemos hablado lo entienden. Probablemente nosotros hayamos dicho esto hay que discutirlo ahora, y ahora es un momento muy especial a 20 días de las elecciones. Pero bueno, nosotros somos empresarios y los temas salen cuando salen. No es una batalla. De parte de los gremios, siempre con sus idas y venidas, excepto por alguna particularidad de algunos de ellos, hemos teniendo muy buena recepción y estamos muy confiados.
AN: Históricamente en Aerolíneas hubo gremios con los que se pudo acordar rápidamente, pero por lo general siempre hay uno, dos y hasta tres gremios, como máximo, con los que es más difícil llegar a un acuerdo. ¿Cómo van a hacer para acordar con estos últimos?
EM: Creo que cuando uno plantea sólo una propuesta -el borrador que tienen todos- donde lo único que llevamos es tranquilidad, formar un ámbito de discusión que blinde al pasajero, pero no incluye discutir salarios, donde pedimos cinco años de tranquilidad y no por una cuestión antojadiza sino porque las inversiones que el accionista está haciendo, aunque los aviones comiencen a llegar en el próximo ejercicio, se prolongan hasta 2013, nos permite ser optimista. Estamos hablando de que si somos capaces de demostrar y transmitir confianza podemos estar teniendo hasta 2011 unos 40 aviones nuevos. Sería una empresa absolutamente nueva. Diferente. Implica reconversión de técnicos y de sistemas, unificación de flota. Sería ponernos en condiciones de competir con cualquiera en la región, y empardar mucho de lo que se hace en el mundo. Por eso yo hablo de un horizonte más ambicioso que el de una empresa que está en todos lados en el país y que vuela a algunos destinos en el exterior. Aerolíneas tienen un nombre mucho más grande de lo que hoy está haciendo.
Sé que esto se puede hacer cuanto antes, pero también tengo los pies sobre la tierra. Esto sólo se puede hacer si cambiamos el chip y dejamos de batallar. Yo he tenido un rol muy importante en todos los conflictos que tuvo esta compañía. Cuando me hice cargo de ella, no es que puse condiciones, pero si dije que lo podía hacer si coincidíamos en dos cosas: profesionalizar la compañía, que es darle independencia a los profesionales y a los gerentes para que retomen las decisiones, terminar con los "padres" en la gestión, y diálogo. Las compañías no están hechas para estar en batalla todos los días. Están para focalizarse en sus negocios, de lo contrario fracasan. Y ése es el chip. Ése es el desafío.
Hace un año y medio cuando yo plantee la necesidad de comenzar a planificar y alguien, que ya no está en la compañía me dijo: "No me vas a decir que tú vas a venir con tus planes de negocios". ¿Que alguien me explique si se puede manejar una empresa sin planificar? Yo cree una gerencia que no existía, la de Planificación Estratégica, y todos los martes a las 10 se repasa el día a día y en los directorios de rinde cuenta del cumplimiento del Plan de Negocios.
 Nosotros tenemos que dar previsibilidad y el gesto que dimos fue asumiendo el compromiso para que ahora el accionista, con el contrato firmado con Airbus, apueste en nosotros. Somos de sangre caliente, vamos a seguir discutiendo, pero hay dos cuestiones fundamentales: no vamos a afectar a los pasajeros usándolos como rehenes y vamos a evitar utilizar como campo de batalla a la compañía. No estamos planteando como en administraciones anteriores un Plan 11, no estamos planteando el Plan Director, no estamos planteando bajar las dotaciones ni los salarios. Estoy simplemente pidiendo 5 años de diálogo. A ver si somos capaces de madurar en términos de diálogo social. Así como soy capaz de sentarme y escuchar cuando un gremio me dice que le gusta o no le gusta tal o cual destino -y alguien puede decir pero eso es gestión-, yo digo que escuchar y analizar lo que nos dicen no significa ni ceder y cogestionar. Es escuchar. Dialogar. Y lo que tenemos que hacer es un proceso profundo de madurez en ese sentido.
A mí me resulta muy difícil pensar que haya gente que linealmente pueda negarse a esto. Después podrá utilizar otros argumentos, pero lo que nosotros estamos planteando es tan sencillo como eso.
AN: Hay gente en Aerolíneas que sostiene que "alguien siempre se hará cargo de la empresa". Es un problema cultural, que lo conocen quienes han estado o están en Aerolíneas. Obviamente hay ejemplos. ¿Puede este Gobierno hacerse cargo de la empresa?
EM: El mundo ha cambiado. Es otro mundo
AN: Pero supongamos que ustedes les dicen ya se firmó la orden por los aviones, este es el compromiso, pero hay gremios que se niegan a firmar. ¿Qué pasa?
EM: El Estado tiene diálogo con todos los gremios y tienen representantes en el Directorio. Nosotros tenemos la certeza de que no hay ningún mensaje encontrado sobre que el Estado tenga interés en hacerse cargo de la compañía. Segundo tema. Está LAN en el país. Es un león, hoy tranquilo. Está controlando el daño. El día que haya tarifas desreguladas, LAN se va a venir con todo. Entonces terminará Aerolíneas como LADE.
En el mundo han desaparecido empresas mucho más grandes. Yo leí mucho sobre la historia de Aerolíneas. En los últimos 18 años ha tenido un desarrollo vegetativo. Y no es que no haya venido dinero. Ha venido y mucho. Lo que tengo claro, sin entrar en mayores detalles, es que la gestión siempre fue dirigida al gasto de la compañía. Nunca se pensó una compañía donde la inversión fuera realmente a futuro, sino al gasto. El 30 de abril del año pasado, esta compañía tenía en todo su sistema de caja U$S 400.000. Lo sé porque me hice cargo el 1 de mayo. Debía U$S 35 millones por renta de aviones y tenía 165 millones de deuda comercial exigible. Solo 16 millones puestos en el primer semestre. Entre 16 y 17 aviones en tierra. Por no pagar -lo que después tuve que salir a pagar- perdimos seis aviones 737/500 que teníamos en delivery el año pasado. Deudas con Amadeus, con Sabre, etc. A partir de abril -temporada baja- nosotros bajamos en U$S 60 millones la deuda comercial. Hoy la deuda a cobrar por los leasor debe estar en los U$S 4 millones, que deben ser dos o tres cuotas pendientes. Aerolíneas no ha sido todavía capaz de cerrar su concurso. Con la cantidad de activos que tiene yo no puedo apalancarme en ellos, cosa que hace cualquier empresa. Por lo cual tengo que hacer ingeniería financiera para salir adelante. Sin embargo hace un año y medio que nosotros nos manejamos con nuestro dinero. Y utilizamos todos los recursos posibles para poner más dinero en mantenimiento, todos los aviones que han llegado han sido libres de disponibilidad de cash flow. A marzo llevamos adelantados U$S 12 millones para aviones que, la mayoría, no han llegado. Cuando yo podría haber dicho para vivir más tranquilo, lo pongo en Estados Unidos y hago colchón. Y la realidad es que lo hacemos porque yo tengo la convicción que las empresas sanas son las que desde la gestión primero se sostienen. Segundo, cuando gana músculo, además con lo que producen pueden ellas mismas generar su propia reinvención. Por supuesto con la aceptación del accionista, que ahora es absoluta y que no retira nada. Es sabido que del 100% de los proyectos en Europa el 82% se financia con cash flow puro de las compañías, no de dinero que saquen los accionistas. Pero claro, son empresas más maduras. Bueno, Aerolíneas no lo había hecho nunca. Lo que quiero para Aerolíneas es que sea una empresa moderna también en ese sentido. Porque acá cuando te preguntan "va a invertir el accionista" -y me pasó hace un año- lo hacen para saber si van a pagar los sueldos de fin de mes. No para saber si íbamos a traer aviones para los próximos cinco años. En los últimos 17 años Aerolíneas reaccionó cuando alguien dijo "che se pudre todo", pongan algo de dinero, que alcanzó para pagar sueldos y algo más hasta que un dia se acabó. Pero los tiempos han cambiado Y puedo asegurar que las situaciones que se vivieron en la empresa entre los '90 y 2002, no se van a repetir. No toda la inversión del accionista, que esta arriba de los 5.000 mil millones, va a venir a la empresa. Supongamos que la mitad -unos 40 aviones-. ¿Quién viene hoy a poner 2.500 millones en una compañía que si vos te retirás lo único que das es una imagen terrible, nuevamente de discordia?
AN: Insisto. ¿Qué pasa si un gremio, uno solo, dice no firmo? ¿Qué hace el accionista? ¿Se puede ir?
 EM: Se puede ir. Lo que pasa es que el accionista tiene una ilusión enorme. Tanto Gonzalo Pascual como Gerardo Diaz, en términos de negocio o rentabilidad de negocio, no necesitan de Aerolíneas. La nuestra es una empresa muy grande, vamos a estar facturando en el orden de los U$S 1.400 millones a fin de año, pero eso es alrededor del 17% de los negocios del Grupo Marsans.
AN: Aerolíneas del Sur se transformó en Air Comet en Chile. Aquí esta empresa pasa ahora a tener sus propias oficinas, central de reservas, mostradores en Ezeiza...
EM: Air Comet nunca quiso tener acá nada de eso. Quiso que se lo brindáramos nosotros. Y fue el sabotaje de los propios empleados de Aerolíneas que hizo que les revolearan el equipaje, no atendieran los pasajeros en los counter, etc. Yo soy muy leal con la empresa para la que trabajo y les dije que si me piden el compromiso yo no lo voy a poder cumplir porque no puedo estar detrás de cada valija, de cada pasajero, de cada mala cara que pongan. Entre las compañías relacionadas se factura cada moneda que corresponda. Perdimos un negocio. Es la miopía, es no conocer las cosas del negocio. Otra cosa que se dice es "bueno pero los aviones no vienen a nombre de Aerolíneas". Yo preguntaría si Iberia, con semejante tamaño, tiene un solo avión propio. Se acabó aquella época en que una compañía compraba un avión como un auto. Marsans sí los compra para ellos, y después los ubican. Esto se lo explicaba muy bien el otro día Gonzalo Pascual a Alberto Fernández. Fue una reunión estupenda.
Volviendo a tu pregunta. En algún momento cada uno va a ser responsable. Lo que sí yo le dije a cada uno de los siete gremios, es que de la historia reciente va a haber una gran diferencia. Yo no quiero ninguna guerra con ningún sindicato porque los necesitamos a todos, porque la gente está representada por ellos. Pero si alguno por otra razón, por otro interés no acepta, no va a poder alegar defensa propia.
Analizando los antecedentes de la empresa te encontrás con otros acuerdos, que sí firmaron, que incluían rebajas salariales, despidos de personal, etc. Si uno lee este acuerdo, de sólo dos carillas, te vas a dar cuenta que no hay nada de eso. Yo tengo confianza. Sé que no es fácil.
AN: En porcentaje, ¿a cuánto están de poder firmar este acuerdo o del que surja de la discusión?
EM: Un 80%. Y es real. Pero como te digo un 80%, también te digo que la operación internacional de la compañía del fin de semana pasada se paró por lo que hicieron nueve empleados. Hicimos algo que nunca se había hecho con los pilotos. El viernes a la noche se mandaron auditorías médicas. Y las reiteramos el domingo. Fue tan baja la actitud, fue tan serio lo que ocurrió que generó una reacción interna en la compañía. Mucha bronca. Porque hicieron que los aviones se llenaran y después se declararon enfermos con todos los pasajeros a bordo. Eso hace que toda la bronca se descargue sobre los otros empleados. La guerra de guerrilla los pilotos no la hicieron nunca. Y obviamente esto llega al corazón de la compañía. Sólo en lo que podemos contabilizar -hay muchos otros costos indirectos y ni hablar del tema imagen- suma un millón de dólares.
AN: ¿Puede darse que el Grupo Marsans diga, mire yo con Aerolíneas así no quiero seguir, me quedo con Austral?
 EM: Sé que esto circula, pero ése no es el proyecto. Pero se puede dar, como también que el Grupo Marsans montara una nueva línea aérea en la Argentina. Austral está en condiciones de hacer regional, de hecho lo hizo y muy eficientemente. No hay razón para que no pueda hacerlo. No veo por qué esto puede perjudicar a Aerolíneas. Por el contrario esto no tiene que ver con achicar a Aerolíneas, que es lo que muchos no entienden. En definitiva el que pierde es el propio país que se priva de tener mayor tráfico y de traer más turistas.
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