Aviación News ¦ Edición nº 161 ¦ Jueves 4 de octubre de 2007

AVIACION NEWS: SUS TRES AÑOS Y UNA MESA REDONDA

Aviación News: Todos ustedes representan a aerolíneas internacionales que operan en el país. ¿Tienen problemas comunes con las empresas locales?

Antonio Falcone (IB): Los problemas de la industria son comunes. Las locales pueden padecer un poco más el tema sindical, donde interviene el componente político, mientras que nosotros negociamos con un sindicato más pacífico, donde discutimos las cosas directamente con los trabajadores.


AN: Pero también hay diferencias por el tema tarifas, ya que las locales están reguladas.

Falcone (IB): Es cierto, pero también el problema con las tarifas domésticas nos afecta a nosotros, ya que si bien el mercado está creciendo, especialmente el turístico, no lo está haciendo al ritmo que lo podría hacer si el mercado interno funcionara normalmente. Nosotros hemos perdido muchos pasajeros que dejaron de venir a estos destinos por los problemas que tuvieron. ¿Aerolíneas o LAN son malas? No. El problema es que la estructura tarifaria que hay hoy no permite que se desarrollen las empresas que están ni invita a que ingresen nuevos operadores. Si hubiera un esquema tarifario libre y flexible que permitiera el ingreso de nuevas compañías, tanto Aerolíneas como LAN tendrían que aumentar frecuencias y mejorar el servicio, de lo contrario perderían frente a los competidores. En este negocio la competencia es feroz.


AN: ¿Qué otros problemas graves tienen ustedes para operar en la argentina?

Alex Obaditch (AC): Tenemos también un problema de infraestructura. Los que han viajado al interior han visto que las inversiones en los aeropuertos son solo un par de pintadas en las pistas. En Ezeiza, salvo el check in, son las mismas cintas de equipaje que estaban en el 77. Es evidente que la falta de inversión es total y esa es la puerta de entrada al país. El turista llega a Ezeiza y piensa: si esto es así como será el resto. Después lo reciben los cortes de rutas.

Falcone (IB): Iberia está incorporando la tercera frecuencia diaria tres veces por semana y el vuelo está llegando a la una de la mañana y saliendo a las tres. Un horario absurdo. Ese es el slot que nos dieron. Yo estoy sorprendido por la inoperancia del Gobierno frente a este hecho. No es posible que hayan pasado cinco años y no se haya resuelto ni siquiera la firma del contrato con AA2000. No digo que no haya que estudiarlo, pero en cinco años se recibe un ingeniero o un arquitecto. Mientras tanto se está estrangulando el negocio que les da de comer.

Marcelo Costa (DL): Supongamos que Delta quisiera poner un vuelo a Nueva York. ¿Dónde lo pondría? Lo lógico es entre las 20:30 y las 21, pero allí hay 10 compañías saliendo todas juntas. Tuvimos que adelantar la salida del vuelo diario a Atlanta porque sistemáticamente salíamos demorados, lo que afectaba las conexiones de los pasajeros al llegar a Estados Unidos.

Javier Díaz (DL): El aeropuerto, decididamente, es un cuello de botella. Si no tenés más mangas para recibir aviones, más no podés hacer.


AN: No hace mucho, cuando una línea aérea tenía un vuelo que superaba el 75% de ocupación se decía que había rechazo, por lo que había que agregar una frecuencia o poner un avión más grande. Hoy los vuelos de todos ustedes están por encima del 80%. Teóricamente todos estarían en condiciones de agregar frecuencias. ¿Lo van a hacer?

Falcone (IB): Sí, pero la industria cambió. Hoy con un 75% se pierde dinero. Con rechazo o sin rechazo. Lo siento por el pasajero. En el caso de Iberia, para ganar dinero en esta ruta, tenemos que estar en un 87 u 88%.

Costa (DL): Nosotros con un 75% estamos bien. Estamos hablando de rutas donde no competimos con low cost, o donde el mix es distinto. Los vuelos a Estados Unidos y Canadá tienen más demanda de business que los que van a España.

Giovanni Simonini (AZ): Pero cuidado. Argentina no es una excepción. Yo vengo de representar a Alitalia en Londres. No crean que los problemas en Heathrow son diferentes. No es un aeropuerto, es una cosa interminable. Las terminales 1 y 2 son de 1962. Una cosa horrible, donde se retira el equipaje es una locura. La nueva Terminal 5, era nada más que una necesidad de British Airways.

Obaditch (AC): Pero por acá pasan 5 millones al año y allá 50 millones.

Simonini (AZ): Para mí es igual. Para ir de la Terminal 4, que era la de British, a la 1, la doméstica, hay que tomar el subte. Pero no un tren del aeropuerto. El subte público. El Underground.


AN: En los últimos cinco años la composición del tráfico desde y hacia la Argentina ha cambiado, y mucho. ¿Hoy son mayoría los pasajeros extranjeros que vienen o los argentinos que salen?

Falcone (IB): En el caso nuestro se revirtió. Otra vez el tráfico origen Argentina es mayoritario. La ocupación es la misma, ya que los argentinos fueron ocupando los asientos que dejaron los europeos.

Simonini (AZ): Antes de 2001 eran todos argentinos. Después, lentamente, todos italianos. Ahora muchos argentinos. Aunque yo noto en los últimos dos o tres meses un repunte nuevamente de italianos y europeos.

Costa (DL): En Delta estamos parejos. Aportábamos más de nuestro lado hasta hace dos meses. Ahora está casi equilibrado. Las tarifas desde allá son más altas por lo que conviene abrir la oferta allí para subir la rentabilidad del vuelo. Hoy es posible mejorar la rentabilidad a través de las tarifas, porque el vuelo está muy bien.

Simonini (AZ): Un problema que tenemos nosotros es la relación del euro con el dólar. La tarifa es más alta en Europa justamente por esta diferencia. En algunos casos hay más disponibilidad de asientos en Europa, pero la relación más o menos es 50 y 50.

Falcone (IB): Nosotros también estamos mitad y mitad, cercana de la relación histórica para Iberia que era del 52 ó 53% para los argentinos. Entre 2003 y 2005 la ecuación llegó a ser 75% europeos y 35% nosotros.


AN: Supongamos que viene el jefe de cada uno de ustedes, desde casa central, y los consulta -algo que debe ocurrir- sobre qué hacer con la Argentina en los próximos cinco años. ¿Qué le propondrían?

Obaditch (AC): En primer lugar pedirles que nos manden la bola de cristal. Cinco años es mucho tiempo para esta parte del mundo. Hablemos mejor de cinco meses...


AN: Se supone que en esta industria se planifica a largo plazo...

Costa (DL): Esa misma pregunta me la hicieron el jueves en Caracas. Estábamos en una reunión donde había gente de Continental, Alitalia y varias más, y todos nos miramos pensando que no sabemos ni lo que va a ocurrir el mes que viene. Obviamente lo que nosotros queremos en la región es incrementar e incrementar. Los gerentes locales suelen pedir más y más vuelos, pero hay que esperar a que entren las nuevas máquinas el año que viene. No hay equipos y no los van a sacar de Europa para traerlos a Buenos Aires.

Díaz (DL): Si la demanda se sostiene, mi objetivo es tener un vuelo más. No hay duda. Esto va en la misma dirección de la compañía que es expandirse internacionalmente. En esta línea diría que Argentina es un mercado muy importante para Delta. El tema, como decía Marcelo, es la disponibilidad de máquinas.

Obaditch (AC): Lo que dice Javier es bien cierto. Uno quisiera, pero hay una gran falta de aviones, más en estas rutas donde el ideal son los B-767. Y los que hay perdidos por allí no están dentro de las condiciones que la empresa exige. Nosotros teníamos pensado iniciar los vuelos non stop desde Buenos Aires a Canadá ahora, y no lo podemos hacer porque no apareció el avión. Pienso que la tendencia se mantendrá, por lo menos hasta que entren en servicio los nuevos B-787 y A350. La demanda crece, no solo en la Argentina.


AN: Hace un año Delta estaba en el Capítulo 11, Alitalia sigue viviendo una situación complicada cuya solución se demora. Dos años atrás el escenario para la industria en general era realmente catastrófico, con grandes pérdidas para todas, especialmente las norteamericanas. Ahora la mayoría pasó a tener ganancias. ¿Qué pasó en tan poco tiempo?

Costa (DL): En el caso específico de Delta en 2003 ya se pensaba entrar en el Capítulo 11 porque si no la empresa desaparecía. Entró dos años después y salió 19 meses más tarde. Fue algo programado. La empresa tenía un problema infernal después de Septiembre 11, agravado por la entrada de las low cost que ya están cubriendo el 70% de las rutas domésticas dentro de Estados Unidos. Teníamos que salir a competir pero los costos de Delta eran un 30% más altos que los de las low cost. Con la salida de la reestructuración ahora estamos solo un 10% arriba, lo que es normal. Nuestros balances muestran ganancias, nos estamos expandiendo y comprando aviones. Todo fue bastante traumático. Me acuerdo cuando recién comenzamos a volar a la Argentina, en abril de 2001, que a los dos meses desde Casa Central nos ofrecían vuelos a Nueva York o a Los Ángeles. Pensábamos que estaban locos, pero era producto del excedente de aviones. No estaba hecha la expansión aún. No es lo que pasa ahora.


AN: Delta es un ejemplo. American pasó de grandes pérdidas a tener ganancias. Y así la mayoría. ¿Pero que pasó a nivel de la industria?

Falcone (IB): En realidad no es a nivel de la industria, sino a nivel de la economía mundial. La recuperación de la economía, la bonanza económica que se vive a nivel mundial, ha hecho que crecieran todos los mercados. Venezuela, Perú, México tiene un crecimiento exponencial. En Brasil tenemos tres vuelos por día y están todos llenos. En Uruguay arrancamos con tres vuelos directos non stop y terminales por semana, y ya vamos a la quinta frecuencia desde el 1 de noviembre. Este aumento económico no es exclusivo de la Argentina. Estamos en una ola de crecimiento mundial. El trasporte aéreo es una actividad que tiene una elasticidad muy grande con la economía. Es una actividad suntuaria, entre comillas, lo que ha generado un gran incremento de las clases business por el salto de las economías. Este repunte nos llevó a que en todas partes haya demanda. Se recuperaron las tarifas, se recuperó el tráfico, obviamente lo que faltan son aviones.


AN: ¿En cuánto se recuperaron las tarifas?

Falcone (IB): Aquí en un 20%.

Obaditch (AC): En nuestro caso, un 15% tranquilamente.

Costa (DL): En el caso de las compañías americanas un 20% para arriba. Tenían tarifas que eran irrisorias para un vuelo de 9 horas: U$S 500 a Miami o Nueva York. Hoy están en U$S 990.

Falcone (IB): Hoy estamos entre U$S 1.200 y 1250 a Europa, menos de eso no se encuentran. Por eso digo que hoy por hoy el mercado latinoamricano tiene un potencial enorme. ¿Vos preguntabas que le aconsejaría a mis jefes? Que pongan la tercer frecuencia diaria. ¿Hay pasajeros que me dijeron? Yo les dije que la pongan, que llenarla era nuestro trabajo. Potencial hay. Hay que buscarlo, hay que desarrollar el mercado, pero hay.


AN: ¿Y qué pasa si entramos en una etapa de turbulencia?

Falcone (IB): Si bien todos los pronósticos tanto del país como del mundo hablan de que se puede entrar en una pequeña recesión, yo creo que ésta será pasajera por lo que es conveniente tener los aviones y las frecuencias. Y si hay algún periodo de inestabilidad nos habremos de recuperar inmediatamente. Yo creo que a largo plazo, por lo que debería preocuparse el Gobierno es por generar infraestructura. Nada más.


AN: ¿La falta de infraestructura es un problema exclusivamente de la Argentina o es de la toda la región? Cuando uno mira a Brasil...

Obaditch (AC): Yo creo que es de la región. Los problemas que tuvo Brasil con los controladores y luego los aeropuertos lo demuestran. Yo nunca vi una fila de migración como la de Guarulhos. Las nuestras, que son largas, parecen una fila de supermercado al lado de las brasileñas. Hay un gran problema por la falta de inversión y de infraestructura. Para mí es de todos.

Falcone (IB): En Aeropuertos hay un proyecto para agrandar Ezeiza para doce millones de pasajeros anuales, pero es tanto lo que las cosas se demoran que cuando lo hagan ya va a quedar chico. A los niveles de crecimiento que estamos ahora, en cinco años ya nos va a quedar chico.

Obaditch (AC): ¿Están seguros que se va a hacer? Yo lo dudo, sobre todo ahora cuando está cuestionado el contrato. No creo que ahora lo vayan a firmar.


AN: En Argentina, por su ubicación geográfica, los aviones llegan a la mañana y se quedan todo el dia parados hasta que salen a la noche. ¿Esto los perjudica?

Falcone (IB): No es común. En Centroamérica o en Norteamérica llegan y se van, pero esto es así en Sudamérica. Es lo mismo con Chile, Brasil, etc.

Costa (DL): No podemos sacarlo a las dos horas porque no nos acompañaría el mercado. Serían vuelos diurnos, que no es lo que pide el pasajero. La alternativa sería seguir a Montevideo, por ejemplo, pero hay que ver si dan los costos.

Falcone (IB): Nosotros lo experimentamos con el vuelo que viene de Europa. Sale a las 12 de Madrid, llega a las 7:30 a Buenos Aires, y se va a las 21:30. Este vuelo no tiene problemas porque sale a la noche, pero la salida al mediodía de Europa para acá realmente se llena porque el otro está sobrevendido. La Business Class generalmente la tenemos llena a la noche, pero solo cubrimos el 20% en el vuelo de la tarde. Hoy no hay problema porque hagas lo que hagas llenás el avión. Ésa es la razón por las que todas las compañías optan por quedarse con el avión todo el día, para darle un buen servicio al cliente.


AN: ¿Hay alguna posibilidad de que otras ciudades de la Argentina reciban vuelos?

Falcone (IB): Iberia está estudiando Córdoba, pero porque ya tenemos dos vuelos diarios a Buenos Aires. Pero no nos dan las cifras. Igual vamos a insistir. Vamos a revisar los números. Pero no hay un aeropuerto con conexiones a otras ciudades, por lo que volvemos a lo mismo de antes. Los problemas internos.

Simonini (AZ): Te tenés que limitar al tráfico de Córdoba, nada más...

Falcone (IB): Es que no hay alternativas. ¿Qué va a hacer la compañía? ¿Poner ómnibus desde Tucumán o Salta? En vez de tener un mercado de 7 u 8 millones de potenciales viajeros, solo tenés los que viven en Córdoba.

Díaz (DL): El concepto de país federal, evidentemente en este caso no existe.

Costa (DL): En 2001 y 2002 había algunas compañías locales que distribuían para el norte y el oeste. Ahora poner un B-767 o un B-777 en una ciudad como Córdoba es imposible.

Obaditch (AC): Y el gran beneficiado es LAN, ni siquiera Aerolíneas, que se lleva el tráfico por Chile.

Díaz (DL): Hubo gestiones de la gente de Córdoba. Fueron a nuestra casa en Atlanta, pero la cosa no pasa simplemente por animarse a poner un vuelo. Actualmente tenemos un solo vuelo diario a Buenos Aires, si pusiéramos otra frecuencia también, lamentablemente, la pondríamos aquí.

Falcone (IB): Nosotros tenemos dos vuelos diarios, sin embargo por ahora vamos a poner el diario a Montevideo, y tal vez hacer alguna conexión con Córdoba. Podemos poner la tercera frecuencia de diciembre a marzo a Buenos Aires, pero porque estamos sacando por temporada aviones de otros mercados. Pero en marzo nos volvemos a quedar con dos. Y hasta octubre del año que viene no creo que haya más máquinas.


AN: ¿Hacia donde va la industria? ¿Hacia las alianzas, las fusiones, las megas aerolíneas?

Díaz (DL): Creo que para bajar costos y ampliar redes, las fusiones son una solución natural que se va a dar ahora o más adelante.

Costa (DL): Yo espero que las empresas se junten a través de las alianzas para negociar también con los proveedores, fabricantes, aeropuertos, etc.

Obaditch (AC): Yo creo mucho en las alianzas, más allá de lo bueno que significa poder tener más vuelos. Un ejemplo es lo que ocurrió con la Star Alliance en Narita, donde estamos prácticamente todos bajo un mismo techo, en una misma terminal. Antes el tiempo de conexión era de 90 minutos, ahora de 55. Las alianzas nacieron por la globalización. Cuando cayó el muro de Berlín nos encontramos con que había otro mundo y ninguna empresa podía atenderlo sola. Ahora todo el mundo quiere ir a China, pero de un día para el otro ninguna aerolínea estaba preparada para eso. Entonces se juntaron. Yo soy fuerte aquí, vos allá, por lo tanto nos complementamos. En Europa o Estados Unidos uno cuando mira la pantalla ve que un mismo vuelo tiene 70 códigos.


AN: Pero en determinado momento todo parecía indicar que íbamos hacia las grandes compañías, se hablaba de que solo habrían de quedar en el mundo tres grandes grupos. ¿Esto cambió?

Falcone (IB): Yo creo que vamos hacia eso. La tendencia de las alianzas me parece que va a ser superada en muy poco tiempo. Con el transporte aéreo va a ocurrir lo mismo que está pasando en todas las otras ramas de la economía mundial. Siempre hay cuatro compañías que terminan comprando todo. Por ejemplo con el petróleo, los autos, los cruceros... Todo se termina consolidando en pocas manos. Y ahora que la mayoría de las líneas aéreas estamos en bolsa, ni te vas a dar cuenta de quien te compró. Solo se necesita que se reúnan dos grupos de inversores y hagan la operación. Las empresas que no hagan los ajustes, como contaban recién sobre Delta, van a desaparecer. No nos reconvertimos para estar simplemente fuertes y sólidas, nos reconvertimos para ser apetecibles. Para que nos compren. Y hasta es posible que a las compañías las sigan manejando los mismos ejecutivos. Xavier de Irala, que estuvo al frente de la privatización de Iberia, fue confirmado en el cargo cuando la empresa pasó a manos privadas.


AN: Uno de los cambios más visibles de la industria en los últimos años fue el advenimiento de las low cost. ¿Las low cost son una realidad o una moda? ¿Respondieron solo a un momento? Y otra pregunta: ¿las tradicionales sacaron alguna enseñanza de las low cost?

Obaditch (AC): Yo creo que sacamos enseñanzas y que no se trata de una moda. Las low cost vinieron para quedarse.

Costa (DL): En USA y Canadá, y ahora en México, el 70% de las rutas están cubiertas por low cost. ¿Cómo hace uno para competir con esos precios? Competimos por calidad de servicios, porque vamos a aeropuertos principales, porque damos comida a bordo, porque tenemos asientos de cuero, porque tenemos más frecuencias. Pero si la alternativa es en un Estados Unidos-México a U$S 95 de una tradicional y 60 de una low cost ¿por quién van a volar? Se van por las low cost y lo mismo debe pasar en Europa. Ahora cuando se compite con todo, con pasajeros de negocios, tenés que reinventarte.

Simonini (AZ): El low cost salió por una demanda adicional, fue algo muy creativo, gente que no podía pensar en usar el avión, ahora al mismo precio de una cena o una entrada a un teatro puede ir a Londres. La única fortuna que tenemos es que las low cost no encontraron la fórmula para la larga distancia. Por ahora....

Obaditch (AC): Coincido. Por ahora, porque algunas ya vienen de Estados Unido a Perú, por ejemplo.

Simonini (AZ): Pero no todavía. No es la misma fórmula.

Costa (DL): Otra tema a nuestro favor es la posibilidad de distribuir, cosa que ellos no tienen. Nosotros llegamos a Roma, Vancouver, etc., y distribuimos desde allí a otros destinos. Las low cost, salvo algún convenio especial, no tienen esa posibilidad. Es solo punto a punto.

Falcone (IB): Es que si el pasajero quiere comprar el tramo para seguir a otro lado, entonces le conviene volar con la tradicional.

Díaz (DL): En el caso nuestro, dentro de los Estados Unidos, las low cost afectaron mucho el negocio. ¿Qué hizo Delta, sobre todo donde hay una gran superposición de oferta? Se expandió hacia fuera. Y creo que en este caso la decisión fue la correcta porque hoy la compañía gana plata. Quiere decir que el modelo de negocio funcionó de esa manera, por lo menos para nosotros. Vamos a ver que pasa con las low cost de aquí en adelante

Falcone (IB): En Europa el tema de las low cost ya está asumido y no creo que se quiten de donde están. La gente que aprendió a volar con este producto creativo, como decía Giovanni, ya no retrocede. Por lo tanto tenemos que entender que las low cost son una parte de la industria.

Obaditch (AC): Es sano que vinieran. Enseñaron a hacer el negocio de otra forma. Antes éramos todos gordos. No podíamos correr y ellos nos enseñaron a correr y a estar mejor preparados para los momentos difíciles. Gracias a ellos estamos en mejor estado.


AN: Pero no todo fue feliz para las low cost. Al principio parecía que todo era maravilloso, sin embargo algunas quedaron en el camino

Falcone (IB): Porque ahora comenzaron a competir entre ellas. Y además comenzaron a competir con nosotros que adelgazamos y estamos competitivos. Pasa siempre. El que innova en un negocio tiene un plus, gana al principio. Hasta que sus competidores le igualan la tecnología.

Costa (DL): Se desarrollaron en 2001 y 2002, después de la crisis de las torres. A cualquiera de nosotros los fabricantes nos decían te doy 200 aviones nuevos en leasing. ¿Para qué los queríamos si no teníamos pasajeros? Entonces se los dieron a las low cost. Empezaron con aviones nuevos y leasing nuevos, pero ya pasaron seis años. Y a los seis años hay que renovar contratos, pagar leasing nuevamente, en un momento en que no hay aviones en el mundo. Ahora compiten por aviones a la par nuestra. Ahora sí hay que aguantar la estructura

Obaditch (AC): Eran aviones nuevos con cero mantenimiento.

Falcone (IB): Ya no los pueden usar, como al principio, 14 horas por día. Ellos también tendrán que hacer su aprendizaje, y tendrán que mejorar para crecer. Yo siempre tengo la anécdota de cuando Iberia y British le pidieron a la Unión Europea la autorización para hacer un código compartido en la ruta. España-Reino Unido. Pensé que estábamos locos. Que nos iban a sacar corriendo. ¿Cómo nos van a conceder el código compartido si éramos casi monopolios en esa ruta? Sin embargo nos lo concedieron en una semana. Es que Iberia y British juntas apenas tenían el 30% del mercado.


AN: Todas compran grandes cantidades de aviones, LAN, Avianca, Gol, TAM, British, Lufthansa, el Grupo Marsans. ¿Hay aviones? ¿Ustedes creen que van a necesitar esos aviones?

Falcone (IB): Hay un negocio también en las órdenes. Yo tengo las órdenes y si no las uso ya me las pagarán. Pensemos que el primer comprador de aviones del mundo es un fondo de inversiones. Es un negocio financiero.

Simonini (AZ): Yo compro, luego veo que hago.